Mnoge studije slučajeva koje opisuju kako su etablirane kompanije stvorile nove rastuće poslove fokusiraju se na jedan uspjeh.
Teško je izraditi pokretač koji bi omogućio stalan dotok inovativnih rastućih poslova, ali one tvrtke koje to ostvare ističu se pred konkurencijom
Kompanije kojima je to uspjelo, kao što su ING Groep NV, sa svojim ING Direct online bankarskim modelom te Procter & Gamble s proizvodima Febreze i Swiffer zasigurno zaslužuju poštovanje i divljenje. Veliki korporacijski manageri znaju koliko je tržišnim vođama teško kreirati inovativne rastuće poslove.
No negativna je stvar kod inovacije proizvoda to što natjecanje nikada ne prestaje. Stvorite novo tržište i konkurenti počinju pritjecati u velikom broju. Eliminirate jednog konkurenta, ali tu je drugi koji čeka svoju priliku da vam preotme jezgru poslovanja. Dugoročni uspjeh zahtijeva mogućnost nadilaženja izoliranih uspjeha kako bi se razvila obrambena sposobnost i tržišna konkurentnost koja će kompaniji omogućiti neprestano ostvarivanje rastućih potencijala. To zahtijeva kontinuiranu sposobnost kombinacije uspješno rastućih poslova godinu za godinom. U tekstu Inovativna rješenja autori Clayton M. Christensen i Michael E. Raynor raspravljaju kako institucionalizirati inovaciju. Oni dokazuju da bi kompanije trebale početi planirati inovaciju puno prije nego im je potrebna imenovanjem višeg managera koji će nadgledati proces alokacije resursa i stvaranjem tima za inovacije te treniranjem zaposlenika da prepoznaju ključne ideje. Ovaj članak bazira se na navedenim idejama te uključuje naša iskustva iz praktičnog rada s kompanijama na inovacijskim temama kroz proteklih pet godina. Kompanije koje stvaraju projekte za rast, konstruiraju inovacijske mehanizme i podupiru te mehanizme pravim sustavom mogu uspostaviti povoljne uvjete za poveću inovaciju. Iako je institucionalizacija inovacija težak posao, kompanije koje ostvare i unaprijede tu sposobnost mogu stvoriti bitan dionički kapital te se diferencirati od konkurencije.
Stvorite projekt rasta
Glavni element kreiranja sposobnosti za novu djelatnost uključuje artikulaciju onog "što kompanija želi postati" te alokaciju potrebnih resursa. Tim iskusnih managera mora definirati
strateške ciljeve i granice te kreirati portfelj prilika koje reflektiraju njihovu strategiju. Poslovni vođe često su skeptični kad se radi o definiranju strateških ciljeva i granica jer smatraju sa su njihove strategije već dobro definirane i poznate. Ili će zastupati stajalište da je "micanje granica" najbolji način da se managerima dopusti prepoznavanje prilika i kreiranje novog rasta. No ipak, korisno je za iskusni management da se usuglasi u dvije stvari: strateškim ciljevima i specifikaciju mogućnosti koje će uzeti u obzir prilikom ostvarivanja
tih ciljeva.
Prvi dio diskusije obuhvaća artikuliranje poželjnih ishoda korporativnih inovacijskih napora te gdje se očekuje da će se naći rast. Općenito govoreći, rast može proizaći iz sljedećih kategorija: elementarnih, tj. samostalnih napora za stvaranje nove djelatnosti te iz akvizicije koja proširuje "core business" prijelazom u granična tržišta ili kreiranjem u potpunosti nove djelatnosti. Kompanije bi morale imati grubu procjenu svojih financijskih ciljeva te koliko rasta očekuju od svake navedene kategorije. Razvijanje točnog izračuna vrlo je teško, no i okvirne pretpostavke mogu pomoći. Razmotrite primjer velike kompanije koja se bavi prodajom proizvoda široke potrošnje proizvoda. Korporativni čelnici procijenili su koliko rasta očekuju od svoje glavne grane proizvodnje te njenog proizvodnog asortimana. Bili su šokirani kada su shvatili da i najoptimističniji scenarij zahtijeva gotovo milijardu dolara ulaganja u nove industrije kako bi zadovoljili desetogodišnji plan rasta. Prije vježbe čelnici nisu imali jasan dojam da je inovacija bitna. Nakon vježbe, inovacija je skočila na prvo mjesto prioriteta u kompaniji. Ovakav pristup pomogao je da se inovaciji pristupi s drugačijeg stajališta. Drugi dio diskusije obuhvaća spektar strategija koje će kompanija razmotriti, koje će odbaciti kako bi ostvarila ciljeve rasta. Tvrtke moraju postići konsenzus oko poželjnih, diskutabilnih i nepoželjnih strateških dimenzija. Naše terensko istraživanje na ovu temu polučilo je nekoliko bitnih smjernica.
Pišu: Scott D. Anthony, Mark W. Johnson i Joseph V. Sinfield
Preuzeto iz Sloan Management Review, zima 2008.
Izvorni tekst objavljen je pod naslovom Institutionalizing Innovation
Ostatak teksta pročitajte u tiskanoj verziji!
