Pišu: James O'Toole i Warren Bennis*
Donedavno je mjerilo uspješnosti američkih korporativnih predvodnika bilo relativno jednostavno: gledalo se koliki su razmjer bogatstva stvorili za svoje ulagače. Međutim, to je bilo tada. Sada su se silnice globalizacije i tehnologije urotile da bi zakomplicirale tržišnu arenu, povlačeći za sobom potrebu za vođama koji su kadri upravljati ubrzanim inovacijama. Očekivanja vezana uz ulogu korporacije u rješavanju za društvo važnih pitanja, poput uništavanja okoliša, stvaranja radnih mjesta za domaće radnike, pa čak i borbe protiv siromaštva u zemljama u razvoju, također su naglo narasla. Nadalje, iznimno kratkoročno razmišljanje i naglasak na probitačnosti i točnosti, na kojem je Wall Street ustrajao sve do nedavno, više nije u modi uslijed najnovijeg vala poslovnih neuspjeha i skandala.
Posve je jasno da nam je potreban bolji način vrednovanja poslovnih vođa.
Kako vrijeme odmiče, čini se da će nova metrika korporativnog vodstva biti temeljena na sljedećem mjerilu: raspon unutar kojeg rukovoditelji stvaraju organizacije koje su ekonomski, etički i društveno održive.
Kako poslovni lideri mogu ispuniti ovakve nadobudne zadaće? Njihovi će planovi djelovanja biti drugačiji, razumije se, ovisno o prirodi njihovih djelatnosti, svojstvima njihovih kompanija te ovisno o posebnim izazovima s kojima su suočeni. No, kakve god njihove strategije i taktike bile, vjerujemo da će mudri predvodnici uvidjeti da će osiguranje bolje razvidnosti biti važan prvi korak.
Kada govorimo o „transparentnosti“, mislimo na puno više od standardne poslovne definicije ovog pojma – potpune otvorenosti financijskih informacija ulagačima. Dok je takva iskrenost očito nužna, ovakva uska interpretacija dovodi do nezdrave usredotočenosti na pridržavanje tek pravnih odredbi na račun jednako važnih etičkih pitanja, te do fokusa na potrebe dioničara na račun drugih dionika u rezultatima i učincima djelovanja tvrtke. Što je gore, utemeljena je na mršavoj pretpostavci da će kompanija biti transparentna dioničarima bez da bude na prvom mjestu razvidna ljudima koji u njoj rade. Budući da ni jedna organizacija ne može biti iskrena javnosti, ukoliko nije iskrena prema samoj sebi, mi definiramo transparentnost naširoko, kao stupanj do kojeg informacija slobodno protječe unutar organizacije, među rukovoditeljima i zaposlenicima te van prema dioničarima.
Kompanije ne mogu inovirati, nositi se s promjenjivim potrebama dionika ili funkcionirati učinkovito ukoliko ljudi nemaju pristupa relevantnim, ažurnim i provjerenim informacijama. Stoga je posao poslovnog vođe stvoriti sustave i norme koji dovode do kulture iskrenosti.
KAKO ISKRENOST POBOLJŠAVA IZVEDBU
Mora se priznati, odnos između iskrenosti organizacije i izvedbe je kompleksan, no vrijedan sagledavanja iz više kutova: jesu li ljudi koji moraju komunicirati s gornjim slojevima u hijerarhiji u stanju govoriti iskreno; jesu li skupine u mogućnosti otvoreno propitivati vlastite pretpostavke te jesu li upravni odbori u stanju priopćavati važne poruke vodstvu kompanije?
Uhvatit ćemo se u koštac prvo s komunikacijskim tijekovima odozdo prema gore. Uzmite u obzir rezultate intrigantne, relativno turobne studije iz 80-ih godina 20. sotljeća u kojoj su organizacijski znanstvenici Robert Blake i Jane Mouton analizirali rezultate do kojih je došla NASA o ljudskim čimbenicima u zrakoplovnim nesrećama. Istraživači NASA-e bi smjestili postojeću posadu kabine zrakoplova – pilota, kopilota, navigatora – u simulatore leta i potom ih testirali da bi vidjeli kako bi se ponašali tijekom ključnih 30 do 45 sekundi između prvog znaka potencijalne nesreće do trenutka kada bi se ona dogodila. Poslovično neustrašivi tzv. „lovački piloti“, koji bi odmah djelovali na temelju instinkta, češće su činili pogreške nego otvoreniji, neisključivi piloti koji bi svojoj posadi rekli „Imamo problem. Kako ga tumačite?“ prije nego bi donijeli odluku o djelovanju.
